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为了避免这种情况，我们想到了在测试团队的基础上创建一个成熟的 团队的想法。主要区别在于测试不仅在开发 调试 发布阶段进行，而是在项目的所有阶段进行： 负责产品的质量及其与其他产品的风格和逻辑符合性以及项目普遍接受的规则。 审查项目中出现的所有工件：任务的初始形式化、原型、规范、设计，当然还有测试代码和布局、编写测试用例、通过自动测试网格覆盖现有和新功能。 如果没有 团队对材料进行验证， 无权启动下一阶段的工作或将材料发送给客户以供验收。 这种方法可以大大降低长时间调试和发布截止日期变化的风险。
 
团队领导 有效性还是可互换性？ 当将第二个团队 希腊电报号码数据 领导引入项目时，问题立即出现 应用什么分配责任的方案？ 这里有几种选择：要么按活动类型划分项目，也就是说，例如，团队领导 专注于架构、代码审查和任务的技术形式化，团队领导 参与管理开发团队和组装版本，并负责不间断运行和安全。第二种选择是产品细分，其中每个团队负责人对项目中自己的一组产品完全负责。 从资源利用的角度来看，这两种选择都是好的，但从互换性的角度来看，这两种选择都存在很大的风险。 例如，如果团队领导之一生病、休假或辞职该怎么办？在这个过程中引入新的团。
 


队领导是很困难的，因为沉浸在这个角色中的时间非常长。 因此，值得在项目上使用混合方案，其中每个团队负责人都从事自己的任务，但有许多活动需要项目的所有或至少两个团队负责人同时专注。 此类活动包括风险最高的活动，例如：项目架构、连续性、安全性、销售最活跃的关键产品以及 中指定的性能。 这一方案无疑会降低劳动生产率，但消除了大部分风险。有必要在效率和互换性之间找到平衡点，列出最关键的几点。 另外，让团队领导参与疏远的活动是有意义的：在架构上与项目主要部分分离的产品，或者可以并行完成的活动。比如，完全可以单独安排一个布局组组长，完全掌控所有一线工作；团队负责人。