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处理公司前所未有的项目时，数据库准备就绪：他们的数据库尚未准备好统一报告结构。关键数据集缺失或各地区定义不一致。在就标准定义达成一致后，他们进行了大规模数据库更新，并实施了自动化系统以确保持续的数据一致性。 团队中合适的人员：通常，被指派到委员会的代表缺乏必要的经验、兴趣或技能。他们必须与地区首席执行官密切合作，以确保合适的人员参与其中。解决这些不匹配问题的延迟几乎使项目停滞不前，直到找到替代人员，这大大加快了进度。此外，负责生成报告的团队成员在全球范围内的技能、经验和工作角色差异很大。为了解决这个问题，他们专门为生成报告的人员创建了一份新的职位描述，以标准化流程。 管理预期：特别是在根据事实和情况重新 黎巴嫩 whatsapp 数据 设定预期至关重要。每个决定都有代价，通常需要暂停其他项目。为了管理这一点，他们制定了一个详细的项目计划，概述了标准目标和截止日期，并定期更新该计划，诚实地描述遇到的挑战和提出的解决方案。 他们的销售主管很多都是 45 岁以上的资深专业人士，习惯于传统的模拟方法。对旧方法的依赖使高层管理人员难以实时洞察销售渠道并确定需要改进的领域。尽管该公司的年收入高达 70 亿美元，但很明显，接受变革对于保持行业领导地位和增长至关重要。他们通过两种方式解决了这个问题：1) 他们专注于用户体验，让销售团队尽可能简单地将信息输入 CRM。 他们尽可能地实现自动化。2) 他们征求并获得自上而下的支持，高级销售领导在销售会议上表示，“如果它不在 CRM 中，它就没有发生。” 与来自世界各地的高管合作，揭示了商业文化和规范的重大差异。会议往往没有明确的决定或任务。他们通过在正式会议之外花时间了解委员会成员，讨论他们的家庭、职业道路和兴趣来克服这一问题。了解每个成员面临的独特压力，特别是那些由地区首席执行官偏好驱动的压力，培养了善意和对目标的共同承诺。这种个人联系有助于弥合文化差距，并使会议更富有成效，并成功实现目标。 这个项目让 Bowman 学到了宝贵的经验，了解到管理战略计划的复杂性，尤其是那些需要对行为和流程进行重大改变的计划。 |
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